第一部分 国企业国际化中跨文化案例
小肥羊火锅开拓加拿大市场的启示／003
小肥羊是国内知名的连锁餐饮企业，发展快，口碑好，更是国内第一家引进外资的餐饮企业。在国内，小肥羊有着大规模的连锁店和产业链条，同时，还将自己的产品延伸至全国各大超市。小肥羊凭借自己别具一格的蒙古草原文化及具有鲜明特色的产品在国内火锅业首屈一指。不满足于内地发展的小肥羊将自己的业务拓展到了港澳甚至是海外国家如加拿大等地。然而，在国外的发展不尽如人意，小肥羊的出海之路走得坎坎坷坷。在国内也遭遇到由于扩张过猛导致的品牌形象问题。改变企业战略，适应调整国外市场成了小肥羊的大问题。

奇瑞汽车的国际化道路／022
奇瑞汽车，曾经只是一个名不见经传的国产汽车公司，由地方政府支持扶助而起。而今，却被认为是中国汽车业迅速崛起的一匹黑马，它准确定位，将目标瞄准国际市场，不断努力创新，经历重重磨难，先后将商业触角伸至叙利亚等中东国家；几经波折，面对俄罗斯政府政策的干扰，不屈不挠依然在俄罗斯寻求市场巩固自己形象；而在澳大利亚也有了发展前景。奇瑞利用自身优势，结合当地文化特点，抓住世界经济波动所带来的机遇，为自己的跨国发展奠定了良好的开端。面对文化冲突，奇瑞高层在坚持自己原则的同时也较快适应了他国文化。这就是奇瑞能够不断提升汽车销售量，打开国际市场的原因。

钱江摩托之梦：中国成本。欧洲品牌。日本质量／039
贝纳利和它的新的中国管理者——钱江集团所面临的一个关键问题是，提升贝纳利品牌在世界范围的优势和销售网络的有效性，从而能够提高市场占有率。贝纳利的产品，尤其是它的摩托车同市场上最重要的对手进行竞争都具有很大的潜力，可是它在美国和欧洲的市场占有率却极低。钱江集团希望通过贝纳利的品牌效应在渗透到西方市场时遇到的问题少一些，可是，由于必须重新建立跨国品牌形象以及跨国的供应链关系而引起了一些耽搁。尤其是对于提升销售量来说，市场投资、售后助理和客户服务都是必要的。

东软的业务成长及国际化探索／048
作为一家中国领先的IT解决方案与服务供应商，东软集团的触角直达日本、欧洲、中东及北美市场，并通过收购国外公司进行着快速的扩张。东软美国公司作为东软集团旗下的全资子公司之一，其建立是积极拓展北美市场，在全球范围内配置资源，优化东软的全球化交付与服务网络，构造公司核心竞争力’的重要步骤。一方面，母公司的投资是东软美国公司的主要资金来源；另一方面，母公司对东软美国公司的直接投资也需要通过中国政府的审批才可以完成。当前，公司面对的重要课题之一是满足公司国际化发展的人才招聘、培训及整合和使用等。

中国石油行业国际化中的文化障碍／056
中国是一个油气资源贫乏的国家，长期以来，不得不依靠大量进口来满足国内的需求。随着中国经济的不断高速发展，国内对于石油能源的需求也变得越来越旺盛。政府及企业开始关注，如何才能有效获取资源以保障国内经济的发展，同时又确保国家的能源安全。作为国内石油三大巨头——中石化、中石油及中海油，长期处于石油工业的垄断地位。这三家国有企业肩负着重任，走上了一条由原本单纯的贸易逐步转为向海外进行投资、并购的道路。然而，这是一条崎岖艰难的路。中国的石油企业进行了一系列的并购，结果令人吃惊震撼：中国石油企业海外并购有着极高的失败率。这究竟是为什么呢?并不低的出价，真诚的态度，却屡遭失败的打击。中国的石油企业在海外的投资也不尽如人意。此番情况下，国际化道路中的跨文化交融成了重要的一环。企业与当地民众的冲突究竟该何去何从?

中国高等教育的国际化探索／067
随着社会的发展，人们对教育的要求越来越高。商科逐渐成为一个热门的选择。在全国各高校中，有1800多所高校开设了商学院，以此来吸引学生，一时之间，高校间的竞争异常激烈，不仅在于学生的质量，同样也在于学生的数量。由于对学校设备的不断投资，学校纷纷向银行贷款，而要想学校能稳定地运作，源源不断的生源成了基础。面对日益增加的高校教育供给和逐渐减少的生源，扬子江大学商学院院长不禁担忧起来。作为一所非全国重点院校，身处算不上优越的地理位置，如何才能从众多高校中破茧而出，吸引学生，并且吸引有潜质的学生呢?想到中国改革开放，国门渐宽，国外的院校也加入到抢生源的行列中，院长比对国内外教育文化上的差异以及学校管理上的不同，一个计划逐渐在脑海中成形。

第二部分 中国跨国企业在德国投资的跨文化管理案例
杜克普爱华携手上工申贝／077
上工申贝集团在德国建立的上工(欧洲)控股有限公司，经历了长达数年的·谈判，仅以100万欧元收购了杜克普爱华股份有限公司。但德国的上工(欧洲)控股公司还保证另外提供给杜克普爱华公司一笔借款。这笔资金全部由上海的上工申贝集团来筹措。此外，西德意志州银行通过一笔贷款也参与到了这一收购中来。无论是收购活动中所有参与者的公告，还是上工申贝集团收购杜克普爱华公司的实际情况，都显示出这并不是一次恶意收购，而是各方都乐观其成的一项举措。接下来，上工面临的是收购后的管理层结构和人事管理及对文化差异的处理的挑战。

瓦德里希科堡公司结缘北京第一机床厂／087
通过收购一家技术领先的子公司以达到打入世界市场是很多中国企业跨国收购的直接目的。2002年英格索尔国际公司签署破产时，北京第一机床厂的管理层就已经开始着手对其子公司瓦德里希科堡公司收购进行审核。一年后提出了报价。然而因为当时无人相信中国人有这个收购能力，收购未能实现。但风云突变，当济根市海库勒斯机床厂，这个新的母公司对瓦德里希科堡公司不再有兴趣的时候，2005年10月24日北京第一机床厂终于收购成功。一个公司被一家外国公司收购，在企业文化方面都会有一段刻骨铭心的经历，这种情况下一个弗兰肯中型企业和一个中国国有集团的合并使这段经历更加难忘。

联想德国：从IBM标志到联想集团的新起点／096．
联想德国在招聘新员工时注重的是申请者的能力，而不是国籍。原则上，空缺的职位首先在集团内部进行全球招标，然后才到企业外招聘。在此过程中，企业采取“来自全世界”的原则，意思是雇用“来自各种文化背景的最优人选”，就像企业人力资源招聘总监所说的那样。在这里“软实力”特别受重视，首先是自主性、参与精神和企业行为方式。定期举办跨文化培训活动是人力发展计划的固定组成部分。与此同时，对各个国家的客户都要用所在国家的语言同他们交流。人事管理系统是由中国和外国的管理人员共同建立的，在此过程中，无论西方的还是中国的体系都不会被优先或完整地采用，而更多地是将两种文化的优点结合起来。

中国企业国际化“样板工程”：宝钢欧洲有限公司／104
宝钢欧洲有限公司作为“中国大型企业在海外”的模范性代表，在两个方面担任着领头羊的角色：即“试验”和“榜样”。中国的大量企业很难做到具有国际竞争力，他们面临的矛盾是一方面在国内市场书写着企业成功的故事，另一方面海外业务上却犹豫不决甚至遭到挫折。这些公司的高层管理者在观察到宝欧这个宝钢国际化的成功的“样板工程”后，应该很快能从中得出关键的结论。
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第三部分 国外跨国企业跨文化管理相关案例

随着全球一体化进程的不断深入，跨国公司成为全球经济的主体之一，随之而来的则是跨国公司所面临的跨文化管理问题。跨国公司内部已经成为地球村的一个缩影，来自不同国家拥有不同文化背景的人汇集到一起共同工作，不可避免地会产生一些由于地域不同、文化宗教信仰不同所引起的冲突，如何解决这些冲突与矛盾成为各大跨国公司在管理上所面临的难题与挑战。德国大众在中国发展得“有声有色”似乎正应了“外来的和尚会念经”这样一句谚语，但再看看其他公司在华的发展道路似乎就没有这么幸运了，例如日本的笔记本生产商富士通最后不得不面临撤出中国的窘境。看来并不是每个外来的和尚都会念经，都能把经念好。这背后隐藏的原因究竟是什么？
除此之外，对外贸易在一国国民生产总值中也占有相当重要的地位，而对外贸易往往也面临着很严重的文化冲突的问题，只有处理好这些问题才能在对外贸易中占据主动地位以避免一些不必要的麻烦。特别是近些年，中国经济发展迅猛，国际化程度日益加深，很多中国公司都面临着国际收购兼并的问题，例如被大家所熟知的中海油收购优尼科、可口可乐收购汇源果汁等。